LA RESISTENCIA AL CAMBIO.
“La
dificultad se basa no en las ideas nuevas, sino en escaparse de las viejas
ideas”.
—Guy Kawasaki
INTRODUCCIÓN.
Hoy en
día, vivimos en una sociedad de constantes cambios, que afectan tanto a nuestra
vida personal como a nuestra vida profesional, además de a todos los ámbitos de
la sociedad. Estos cambios exigen, no solo un proceso de adaptación constante,
sino también una preparación adecuada para afrontarlos si se presentan de forma
brusca.
“Resistirse al cambio es la norma, no la excepción”.
—Guy Kawasaki
Concepto de cambio.
La palabra
cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora bien, el termino cambiar se conceptualiza
como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o situación por otra. En esta
última definición es preciso considerar el amplio sentido con el cual se debe
entender la palabra cosa o situación para lograr ubicar este concepto en el estudio del comportamiento organizacional.
El cambio organizacional puede definirse de las
siguientes maneras:
ü Capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
ü Algunos ejemplos de cambios en
las organizaciones son:
ü Cambiar personal (De cualquier nivel alto, medio o bajo).
ü Poner en marcha nuevos
procedimientos de trabajo.
ü Modificar los horarios de
trabajo.
ü Remodelar, reubicar o ampliar
las instalaciones.
ü Reducción de personal.
ü Cambio del domicilio de la empresa.
ü Creación de nuevas unidades de
negocios.
ü Adquirir nuevos negocios.
ü Fusionar empresas.
El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.
La
introducción del más mínimo cambio (aunque tan solo sea el cambio del
mobiliario de una oficina, por ejemplo) afecta a las personas que, por
naturaleza, siempre oponen resistencia.
En
cuanto a los cambios que afectan específicamente al mundo empresarial muchos de
ellos provienen de los avances tecnológicos que cada día observamos, lo que
obliga a las organizaciones a afrontar modificaciones radicales en la gestión y
en la manera de trabajar, lo cual fomenta de manera directa una necesidad de
cambio también en las personas que integran la organización.
Los
cambios que surgen en cuestiones tecnológicas (globalización de mercados,
Internet, etc.) crean en nuestras empresas una necesidad de adaptarse a ellos,
al mismo tiempo que nosotros mismos tenemos la necesidad de cambiar para
adaptarnos a este cambio en la organización.
El cambio como
adaptación de la organización al entorno.
Pese a
que el cambio ha existido desde siempre, la sociedad en la que vivimos está
sometida a unos cambios que se suceden a ritmo de vértigo. El éxito de la
gestión del cambio reside en saber trasladar los cambios del entorno a la
organización, para asegurar la competitividad de la empresa en ese nuevo
entorno.
Los
cambios siempre entrañan una serie de riesgos. Durante el proceso de cambio
encontraremos muchas resistencias, ya que de alguna manera alteran las
costumbres de las personas.
Y,
así, son muchas las ocasiones en las cuales los propios colaboradores boicotean
el cambio si ven su “estatus” en
peligro. Esto significa que la resistencia al cambio puede tener mucha
repercusión en los resultados finales del cambio proyectado por los directivos.
Solemos pensar que hay que efectuar cambios pero con la premisa de que estos no
nos afecten directamente (Vázquez, Rodrigo, 2006, Habilidades
directivas y técnicas de liderazgo. Su aplicación en la gestión de equipos de
trabajo, 1era Edición, Ideas propias Editorial Vigo, ISBN: 978-84-96578-27-2,
pp. 15-18.)
Diagnosticar la resistencia
Organizational
change efforts often run into some form of human resistance. Los esfuerzos de cambio organizativo a menudo se topan con alguna forma
de resistencia humana. Although
experienced managers are generally all too aware of this fact, surprisingly few
take time before an organizational change to assess systematically who might
resist the change initiative and for what reasons. Aunque los gerentes
con experiencia en general son muy conscientes de este hecho, sorprendentemente
pocos toman tiempo antes de un cambio organizacional para evaluar
sistemáticamente quién podría resistir la iniciativa de cambio y por qué
razones. Instead, using past
experiences as guidelines, managers all too often apply a simple set of
beliefs—such as “engineers will probably resist the change because they are
independent and suspicious of top management.” This limited approach can create
serious problems. En cambio, usando las experiencias pasadas como
pautas, los gerentes con demasiada frecuencia aplican un conjunto simple de
creencias, tales como "los ingenieros probablemente se resistirán al
cambio porque son independientes y desconfían de la alta gerencia". Este
enfoque limitado puede crear serios problemas. Because of the many different ways in which individuals and
groups can react to change, correct assessments are often not intuitively
obvious and require careful thought. Debido a las muchas formas
diferentes en que individuos y grupos pueden reaccionar ante el cambio, las
evaluaciones correctas a menudo no son intuitivamente obvias y requieren una
reflexión cuidadosa.
Of course,
all people who are affected by change experience some emotional turmoil. Por supuesto, todas las personas que se ven afectadas por el cambio
experimentan cierta confusión emocional. Even changes that appear to be “positive” or “rational” involve loss and
uncertainty. Incluso los cambios que parecen ser "positivos" o
"racionales" implican pérdida e incertidumbre. 4 Nevertheless, for a number of different reasons, individuals or
groups can react very differently to change—from passively resisting it, to
aggressively trying to undermine it, to sincerely embracing it. 4
Sin embargo, por una serie de razones diferentes, los individuos o grupos
pueden reaccionar de manera muy diferente al cambio, desde resistirlo
pasivamente, hasta tratar agresivamente de socavarlo, para abrazarlo
sinceramente.
To predict what form their resistance
might take, managers need to be aware of the four most common reasons people
resist change. Para predecir qué forma puede tomar su
resistencia, los gerentes deben conocer las cuatro razones más comunes por las
que las personas se resisten al cambio. These are a desire not to lose something of value, a misunderstanding of
the change and its implications, a belief that the change does not make sense
for the organization, and a low tolerance for change. Estos son el deseo
de no perder algo de valor, una comprensión errónea del cambio y sus implicaciones,
la creencia de que el cambio no tiene sentido para la organización y una baja
tolerancia al cambio.
Lidiar con la resistencia
Many
managers underestimate not only the variety of ways people can react to
organizational change, but also the ways they can positively influence specific
individuals and groups during a change. Muchos gerentes subestiman no solo
la variedad de formas en que las personas pueden reaccionar frente al cambio
organizacional, sino también las formas en que pueden influir positivamente en
individuos y grupos específicos durante un cambio. And, again because of past experiences, managers sometimes do not
have an accurate understanding of the advantages and disadvantages of the
methods with which they are familiar. Y, nuevamente debido a
experiencias pasadas, los gerentes a veces no tienen una comprensión precisa de
las ventajas y desventajas de los métodos con los que están familiarizados.
J.P. Kotter and L.A. Schlesinger, “Choosing Strategies for Change,”
Harvard Business Review (March-April 1979), pp. 106-14.
Y esta
resistencia puede tener tanta repercusión en los resultados finales del cambio
proyectado, que en ocasiones hasta resulta preciso establecer todo un plan
estratégico para combatirla y reducirla.
Hay
veces que la resistencia se considera previsible porque el cambio proyectado
afecta directamente a los intereses de una persona o de un determinado colectivo,
pero, en otras, no entendemos bien porque determinadas personas se enfrentan al
cambio tanto de forma directa como indirecta, y nos preguntamos ¿Cómo es
posible que el cambio que deseamos realizar, y que acarrea beneficiosos
objetivos, sea objeto de oposición?...
Y es
que todo cambio produce en cualquier colectivo unas consecuencias imprevisibles
y muchas veces sorprendentes.
Todos
consideramos que hay que efectuar cambios, siempre y cuando no nos afecten a
nosotros. (Factores clave de dirección: orientados a la obtención de resultados,
Juan Luis Urcola Telleria, ESIC EDITORIAL, Madrid, España, ISBN: 84-7356-220-8,
pp. 121).
Fuentes de la
resistencia al cambio.
Si no
están bien planificados, los esfuerzos del cambio pueden encontrarse con lo que
se ha llamado la <<resistencia al cambio>>. Es un concepto
interesante porque la frase tiene una connotación negativa: los que se oponen
al cambio son <<malos>>, mientras
que los que buscan el cambio son <<buenos>>.
Como suele decir a sus clientes Tom Gilmore de la Wharton School, resistirse a
aquellos cambios que ponen en peligro los valores solidos e importantes no solo
es bueno, sino esencial. Igualmente, Jim Rosenzweig, antiguo profesor de la
universidad de Seattle en Washington, le gusta decir: <<Ninguna
organización es tan mala que no haya nadie que no le guste como es>>.
Aquellos que inician el cambio en una fusión o adquisición harán bien en tener
presentes estas ideas.
<<Los indicadores del cambio tienen que demostrar que lo que ofrecen es
mejor que lo que ya existe>>. (McCann,
Joseph E., Gilkey, Roderick, 1990, España, Editorial Díaz de Santos, ISBN:
84-87189-66-0, pp. 103)
Causas que generen la
resistencia al cambio
La
resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿Cuáles
son los motivos que pueden ocasionarla?
Podemos
encontrar con que las personas que no conocen lo suficiente tienden a demorar
el cambio, lo que percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia
esta generalmente ocasionada por:
A. La
falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste a
cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve
cabo y cuál es su impacto en términos personales.
B. La
visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas
juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia) sin considerar los
beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
C. Las
personas tengan suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente por que perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer
o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación
provoca cierta inmovilidad, algunos factores que contribuyen a esto son:
ü Tipo
de cultura organizacional que castiga excesivamente el error.
ü Falta
de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
ü Dificultades
para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio.
ü Percepción
de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos.
ü Sensación
de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben
que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente
necesarias.
El
cambio despierta sentimientos negativos en las personas y estas sencillamente
no quieren cambiar, ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:
·
El desacuerdo. Los individuos pueden estar
simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre
los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos
mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy
arraigados;
·
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema
no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en los
resultados;
·
La pérdida de identidad. A veces, las personas
edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los
cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
·
La necesidad de trabajar más. Normalmente se
percibe que deben encarase simultáneamente dos frentes distintos: el de
continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En
casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como:
El
entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor.
La
liberación de los problemas del viejo orden.
Las
expectativas de crecimiento y/o consolidación personal. (Ruiz Ordoñez Ronald Uriel,
Javier Guzmán Obando, Josep Lluís de la Rosa i Esteva, 2007, Dirección
Empresarial Asistida: Como Alinear Estratégicamente su Organización, Editorial
Visión Net, ISBN: 978-84-9821-788-9, pp. 44-46).
En
general, un empleado siempre se resistirá al cambio debido al coste psíquico
que tiene. El trabajador piensa que puede perder competencia profesional,
jerarquía, a veces no sabe dónde le llevara, teme a una posible baja de
reputación y salarios y siente temor a lo desconocido, por lo que todo esto le
puede afectar de forma apreciable.
¿Por qué las personas
se resisten a los cambios?
Muchas
pueden ser las razones:
·
Necesidad de tiempo para adaptarse al cambio.
·
Esfuerzo adicional para formarse en la nueva
modalidad.
·
Duda sobre si el cambio es factible desde el
punto de vista técnico.
·
Temor a lo desconocido (amenaza a su situación
actual).
·
Desconfianza hacia el cambio, líder del cambio
o equipos de trabajo.
·
Necesidad de seguridad.
·
Intereses de índole personal.
·
Temor a perder amistades.
·
Que el cambio afecte negativamente al medio
ambiente.
·
Distinta evaluación de la situación actual a la
de futuro.
La
resistencia al cambio debe manejarse con eficacia si se quiere que los
empleados cooperen en el mismo. Pueden
esperarse un apoyo moderado, o débil, o tal vez oposición total. La Dirección
debe trabajar para que el colectivo de empleados adopte un clima favorable al
cambio.
La
resistencia al cambio debe verse como algo necesario, natural y sobre todo que
puede ser de gran utilidad, por lo que esta resistencia no tiene que
eliminarse. Además, cualquier tipo de resistencia debe aflorar en la
organización, conocerla y tratarla. Lo que es peligroso son las resistencias
ocultas que tarde o temprano hacen que los cambios fracasen y no se implanten (Barguer,
Alcala Angel, 2009, DIRECCION DE PERSONAS, Editorial Díaz de Santos, ISBN:
978-7978-895-7, pp. 296).
Se ha
dicho que casi todo el mundo odia los cambios que no dan como resultado el
ruido en su bolsillo. Esta resistencia al cambio está muy documentada. Sin
embargo, ¿Por qué la gente se resiste a cambiar? Una persona se resistirá a cambiar por tres
razones: la incertidumbre, la preocupación por la posibilidad de una pérdida
personal y la idea de que el cambio no es para bien de la organización.
Técnicas para disminuir
la resistencia al cambio en la organización.
Si la
gerencia considera que la resistencia al cambio es disfuncional, ¿Qué medidas
puede tomar? Los gerentes y otros agentes del cambio han sugerido varias
tácticas para manejar la resistencia. Algunas son: la educación y la
comunicación, la participación, la facilitación y el apoyo, la negociación, la
manipulación y la cooptación y la coerción.
La educación y la comunicación pueden
contribuir a reducir la resistencia a cambiar, si ayudan a los empleados a
encontrar la lógica del esfuerzo por cambiar. Claro esta que esta técnica
presupone que gran parte de la resistencia radica en la mala información y la
mala comunicación. La participación implica
que las personas que se verán afectadas directamente por el cambio propuesto
tendrán parte en el proceso de toma de decisiones. La participación de estas
personas les permite expresar sus sentimientos, mejorar la calidad del proceso
y aumentar el compromiso de los empleados para con la decisión última. La facilitación y apoyo implican ayudar
a los empleados a manejar el temor y la angustia llegados al cambio. Esta ayuda
podría incluir la asesoría para los empleados, la terapia, la capacitación en
habilidades nuevas o una breve licencia con goce de sueldo. La negociación entraña un intercambio,
entre algo de valor que se cambia por un acuerdo para reducir la oposición al
esfuerzo por cambiar. Esta técnica de resistencia puede resultar muy útil
cuando la oposición proviene de una fuente poderosa. La manipulación y la cooptación se refieren a los intentos
encubiertos por influir en otros respecto al cambio. Podría significar una
distorsión de que el cambio parezca más atractivo. Por último, podríamos
recurrir a la coacción para manejar
la resistencia a cambiar. Esta implica las amenazas directas o la fuerza usadas
contra las personas que se oponen (Robbins, Stephens, DeCenzo, David, 2002,
“Fundamentos de Administración: conceptos esenciales y aplicaciones, Pearson
Prentice Hall pp. 235, 237,238 ISBN: 970-26-0323-4)
Manejo de la
resistencia al cambio.
Ninguna
empresa o individuo escapa al cambio. Sin embargo, la idea del cambio genera
ansiedad por que las personas temen a la pérdida económica, la incomodidad, la
incertidumbre y a una ruptura de los patrones sociales normales. Casi cualquier
cambio de la estructura, la tecnología, el personal o las estrategias tiene el
potencial de alterar los patrones de interacción confortables. Por ese motivo,
las personas se resisten al cambio. El proceso mismo de dirección estratégica
impone cambios en los individuos y los procesos.
La
resistencia al cambio es considerada como la principal amenaza para la
implantación exitosa de la estrategia. Las personas se resisten con frecuencia
a la implantación de la estrategia por que no entienden lo que sucede o el
motivo por el que ocurren los cambios. En ese caso los empleados solo necesitan
información exacta. La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad
de los gerentes para crear un ambiente corporativo que favorezca el cambio; los
gerentes deben ver el cambio como una oportunidad más que como una amenaza (David,
Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica”, Pearson Educación, México,
2003, ISBN: 970-26-0427-3, pp. 253-254)
El cambio planeado
El
cambio planeado “está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a
eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una
serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis profundo del
sistema local” (Audirac Camarena, C.A. de León Estavillo, V. Domínguez González, A. López
García, M.A. y Puerta Negrete, L.I. (2001) ABC del Desarrollo organizacional.
México: Trillas. Pp. 48 ISBN: 968-24-46-368)
Necesidad de planificar
un cambio en las organizaciones.
En
general, existe una serie de razones que exigen la planificación del cambio:
·
Cuando existen cambios rápidos y radicales del
entorno.
·
Para lograr que los efectos del cambio
perduren.
·
Para obtener un cambio participativo.
·
Para aplicar un cambio acorde con las
necesidades de la organización.
·
Para aplicar herramientas adecuadas a la
organización.
·
Para establecer las metas deseadas.
·
Para poder predecir los efectos del cambio.
·
Para determinar las posibles unidades de
cambio.
·
Para manejar adecuadamente la resistencia al
cambio
·
Para alcanzar la situación deseada a través de
acciones prácticas y seguras.
Objetivo del Cambio
Planeado.
El
cambio planeado persigue dos mentas entre sí:
a) Adecuar
la organización a su entorno y;
b) Modificar
el comportamiento de los empleados. (Hellriegel,
D. Slocum, J. W. (1998) Administración: soluciones empresariales,
México, Paraninfo, p.p. 758 ISBN: 978-96-8752-94-31)
Modelo de
los tres pasos de Kurt Lewin
Según Lewin, todo
comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Básicamente,
la idea que propone es de:
Descongelar valores antiguos,
cambiar y re congelar estos nuevos valores.
1. Descongelar.
Este paso comprende el hecho
de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistirá por tanto, en
hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podrá lograr de tres
maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo
dificultan, o combinando las dos formas anteriores
2. El cambio.
Consiste en alterar la
situación de la organización. En esta etapa se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que
habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera
más efectiva están las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados;
plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y
entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la marcha del
proceso de implementación.
3. Re-congelamiento.
Aquí se debe estabilizar a la
organización después de que se ha operado el cambio. Convertir en regla general
el nuevo patrón de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y
la nueva situación sea permanente.
Investigación de la acción.
El método de Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado en la recolección
sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que
indica la información analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado. Este método comprende 5
pasos que son:
c. Retroalimentación.
d. Acción.
a. Diagnóstico. -El agente de cambio
empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios
necesarios de los miembros de la organización. Este diagnóstico es análogo a la
búsqueda de un doctor para encontrar específicamente el padecimiento de un paciente.
En la investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.
b. Análisis. -La información reunida
durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son los problemas
clave para la gente?, ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas? El agente
de cambio sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas
problemáticas y posibles acciones.
c. Retroalimentación. - En este tercer paso
es necesario compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos
uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio desarrollan planes
de acción para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que
este método requiere un amplio involucramiento de las personas objeto del
cambio, ya que la gente que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cuál es el problema
y participar para crear la solución.
d. Acción. - En este momento del proceso,
los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para
corregir los problemas que han sido identificados.
e. Evaluación. -Aquí el agente de cambio evalúa
la efectividad de los planes de acción. La información inicial recolectada y
analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y después del cambio,
obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado.
La técnica de la investigación
de la acción proporciona cuando menos dos beneficios especiales para una
organización:
Primero. - El problema es
enfocado.
Segundo. - La resistencia al
cambio se reduce.
El problema es enfocado.
El agente de cambio busca de
manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de acción
de cambio.
La resistencia al cambio se
reduce.
Esto sucede debido al
involucramiento intenso que tienen los empleados o personas inmersas en las
circunstancias a cambiar, ya que estos al haber participado activamente en la
etapa de retroalimentación, el proceso de cambio adopta un impulso propio. Los
empleados y grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presión sostenida para producir el cambio. (Luna González, Alfredo C., 2015, Grupo
Editorial Patria, México, p.p. 143-145, ISBN: 978-607-744-258-5).
